W kręgu mitów menedżerskich

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

autor artykułu

Dodano dnia 20. Czerwiec, 2017

Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.

Zacznijmy od roli intuicji w podejmowaniu decyzji menedżerskich. „Intuicja” jest dosyć tajemniczym pojęciem. Niektórzy twierdzą, że po prostu mają zdolność wybierania trafnych rozwiązań bez dłuższej analizy. Dowiadując się o jakimś problemie, praktycznie natychmiast wskazują rozwiązanie i podejmują jedynie słuszną decyzję. W tym rozumieniu intuicja wydaje się jedną z ludzkich zdolności, którą można posiadać w różnym stopniu. Z psychologicznego punktu widzenia nic jednak nie wskazuje na to, by tak rozumiana intuicja w ogóle istniała. Bardzo często odpowiednia dawka krytycznego myślenia pozwala rozwiać mit posiadania intuicji. Wystarczy zadać kilka „trudnych” pytań, aby nadzwyczajna zdolność straciła swój blask. Na przykład pytanie o sytuacje, w których szybka, natychmiastowa decyzja nie przyniosła dobrego rozwiązania, pozwala zrównoważyć walory intuicji. Jeśli spytamy o decyzje podjęte na podstawie wnikliwej analizy, które doprowadziły do bardzo dobrych rezultatów, może się okazać, że jest ich co najmniej tyle, ile wyborów intuicyjnych. Nasz umysł działa w taki sposób, że faworyzuje w pamięci zdarzenia prowadzące do sukcesu, zwłaszcza spektakularnego. Stąd złudzenie, że niektóre decyzje podejmowane szybko i pod wpływem emocji mają przewagę nad decyzjami poprzedzonymi głębszą analizą. Tak rodzi się mit posiadania intuicji.

A jak jest naprawdę z intuicją? Niektórzy ludzie rzeczywiście nie poświęcają zbyt wiele czasu na zastanawianie się nad swoimi decyzjami, co przynosi bardzo dobre efekty. Dotyczy to szczególnie osób bardzo dojrzałych, które zgromadziły wiele doświadczeń życiowych, a w przypadku menedżerów – zawodowych. Doświadczenia te kumulują się w umyśle, umożliwiając błyskawiczne przetwarzanie informacji i docieranie do sedna problemu. Intuicja nie jest zatem zdolnością właściwą wybranym, tylko zasobem dobrze ugruntowanej wiedzy i praktyki. Psychologowie od wielu lat zajmują się porównywaniem decyzji podejmowanych w szybki, intuicyjny sposób z decyzjami poprzedzonymi racjonalną analizą, zwaną niekiedy metodą aktuarialną. Metoda ta polega na określeniu wszystkich czynników, które mogą mieć wpływ na spodziewany rezultat, a następnie przypisaniu tym czynnikom stopnia ważności. Odpowiednie operacje matematyczne przesądzają, jak powinna wyglądać dobra decyzja. Oczywiście taka procedura ma swoje ograniczenia, związane głównie z na subiektywizmem w szacowaniu ważności poszczególnych czynników, jednak efekty tak podjętych decyzji są lepsze. W olbrzymiej większości przypadków podejście racjonalne ma zdecydowaną przewagę nad intuicyjnym. Droga na skróty prowadzi nas w niewłaściwe miejsce.

Drugie ze wspomnianych pytań związanych z decydowaniem brzmi: kto podejmuje lepsze decyzje – jednostka czy grupa? Racjonalnie wszystko wskazuje na przewagę grupy nad jedną osobą w zakresie podejmowania dobrych decyzji menedżerskich. Argumenty wydają się oczywiste. Rzadko kiedy (o ile w ogóle) jeden menedżer jest w stanie zgromadzić wiedzę i doświadczenie kilku osób, zwłaszcza z różnych obszarów działania. Polskie przysłowie „Co dwie głowy, to nie jedna” dobrze ilustruje tę prawidłowość. Już ten argument powinien przesądzać o wyższości decyzji grupy nad decyzją jednostki. Dodatkowo pojedynczy decydent może opierać się na niewłaściwych przesłankach lub na błędnych danych, co prowadzi do złych wyborów. Poza tym osoby podejmujące decyzję wspólnie mogą się wzajemnie inspirować i kontrolować swój sposób myślenia. A jednak są takie sytuacje, w których znacznie lepiej jest decydować indywidualnie aniżeli zespołowo.

Amerykański psycholog Irving Janis analizował polityczne i militarne decyzje najważniejszych gremiów w Stanach Zjednoczonych. Decyzje te dotyczyły takich wydarzeń jak wojna w Korei Północnej w 1950 roku, konflikt w Zatoce Świń w 1961 roku czy odbicie amerykańskich zakładników podczas rewolucji islamskiej w Iranie w 1980 roku. We wszystkich przypadkach decydowano kolegialnie, decyzje okazały się błędne, ich skutki mogły zaś zaważyć na losach świata, a przynajmniej wywołać poważne konflikty międzynarodowe. Analizując te sytuacje, Janis sformułował koncepcję syndromu myślenia grupowego. Syndrom ten polega na szybkim i łatwym podejmowaniu decyzji przez grupy charakteryzujące się dużą spójnością i tendencją do jednomyślności. W efekcie zespół ignoruje inne możliwości i podejmuje niewłaściwe decyzje. Według Janisa właśnie tak było w przypadku amerykańskich grup decydentów politycznych i wojskowych. Koncepcja tego psychologia szybko się upowszechniła, przede wszystkim dlatego, że dotyczy spraw niezwykle ważnych dla wszystkich ludzi. Badacze zaczęli rozważać jej przydatność także w kontekście decyzji biznesowych. Pojawiło się kilka ciekawych hipotez tłumaczących syndrom grupowego myślenia. Jedna z nich upatrywała przyczyny zjawiska w spójności grupy. Jeśli zespół podejmujący decyzję składa się z osób lubiących się i dobrze rozumiejących, to nawet złe pomysły nie stają przedmiotem głębszej analizy i w konsekwencji są przyjmowane. Członkowie grupy wzmacniają się w swoich przekonaniach i unikają krytyki. Zespoły podejmujące ważne decyzje polityczne, militarne czy biznesowe składają się zazwyczaj z bardzo dobrze wykształconych i inteligentnych ludzi, co czyni opisany efekt szczególnie intrygującym. Ale właśnie duże kompetencje intelektualne w połączeniu ze spójnością grupy skutkują tym, że członkowie zespołu znajdują uzasadnienie słabych pomysłów. Silny wewnętrzny opór przed krytykowaniem innych zamyka możliwość pogłębionej analizy.

Ważnym czynnikiem jest też dominacja lidera, który stara się narzucać swoje rozwiązania. W grupach decyzyjnych kierowanych przez takiego lidera opisywany syndrom występuje częściej. Zaprezentowane czynniki i inne hipotezy dotyczące przyczyn grupowego myślenia testowano w badaniach psychologicznych. Dzięki temu wiemy już, czego menedżerowie powinni się wystrzegać przy podejmowaniu decyzji, a jakie dobre praktyki stosować. Aby uniknąć ryzyka grupowego myślenia, należy włączać do zespołu podejmującego decyzje osoby prezentujące różne punkty widzenia. Taki zabieg poszerza perspektywę i ogranicza grupowe myślenie. Jeśli to możliwe, dobrze jest zaprosić osobę, której rolą będzie zadawanie z pozoru niemądrych pytań, pozwalających spojrzeć na dany problem z innego punktu widzenia. Grupa decyzyjna powinna również mieć dostęp do możliwie szerokiego zakresu informacji, co zapobiegnie rozważaniu ograniczonej liczby rozwiązań. Jak widać, twierdzenie, że grupa zawsze podejmuje trafniejsze decyzje niż jednostka, jest mitem. Warto wiedzieć, kiedy zespół ma przewagę nad liderem, a kiedy jest odwrotnie.

Trzecie pytanie związane z podejmowaniem decyzji dotyczy planowania. Jak perspektywiczne powinny być decyzje menedżerskie? Okazuje się, że decyzje sięgające daleko w przyszłość są dosyć częste. Co więcej, menedżerowie traktują je jako przejaw dalekowzroczności i profesjonalizmu. Możliwość przewidywania jest poza tym charakterystyczna dla nauki. Niestety wiele otaczających nas zjawisk ma charakter procesów chaotycznych w deterministycznym rozumieniu chaosu. W uproszczeniu oznacza to, że precyzyjne przewidywanie zachowań systemu jest możliwe jedynie wtedy, gdy bieżący stan tegoż systemu opiszemy z nieskończoną dokładnością. Przykładem takiego procesu jest stan atmosfery w danej chwili, czyli po prostu pogoda. Dlatego właśnie prognozowanie pogody sprawdza się jedynie w perspektywie kilku dni, potem jest zaś wróżeniem z fusów. I to mimo że mamy do czynienia ze zjawiskami fizycznymi podlegającymi zbadanym prawidłowościom. Decyzje menedżerskie są jeszcze mniej przewidywalne. Długofalowe plany często nie są realizowane ze względu na zmianę koniunktury, pojawienie się nowych trendów czy rozwiązań, działania konkurencji i inne powody. Jednym z istotniejszych czynników są ludzie – ich emocje, ambicje i motywacje. Wszystko razem stawia pod znakiem zapytania dalekosiężne plany biznesowe.

Czy to oznacza, że w ogóle nie należy planować? Oczywiście taka konkluzja prowadziłaby do chaosu. Menedżer, który chce planować, powinien robić to na takim poziomie ogólności, aby plany były możliwe do realizacji. Planowanie ogólniejsze może prowadzić do frustracji. Warto także przemyśleć, jakich kwestii będą dotyczyć długoterminowe decyzje. Menedżerowie niejednokrotnie wiążą planowanie z wynikami finansowymi. Bardzo ciekawą alternatywą jest natomiast planowanie w tak zwanej miękkiej sferze, czyli decydowanie o przyszłym charakterze kultury organizacyjnej. W takim przypadku trudno mówić o liczbach i konkretnych planach. Odnosimy się raczej do zasad, wartości czy praktyk, które mają obowiązywać w danej firmie. Co ciekawe, wynik biznesowy może być wówczas efektem realizacji zamierzeń w zakresie kultury organizacyjnej. Współczesne organizacje nie działają jak czołg, który wyznacza sobie cel i zmierza w jego kierunku bez względu na warunki zewnętrzne. Nowoczesna firma działa raczej jak mózg, który analizuje zmieniające się warunki, nieustannie się uczy i dopasowuje plany do rzeczywistości. Ważne jest, aby nie ulec kolejnemu mitowi, to jest nie utożsamiać dalekosiężności planów z menedżerskim profesjonalizmem.

Mirosław Tarasiewicz - doktor ekonomii w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Praktyk zarządzania, menedżer z dwudziestopięcioletnim doświadczeniem w kierowaniu organizacjami biznesowymi. Przez większość swojej kariery zawodowej związany z branżą nowych technologii, piastował stanowiska menedżerskie w organizacjach polskich i międzynarodowych. Wyróżniony przez czasopismo „Computer Reseller News” prestiżową nagrodą Człowiek Roku w Branży IT. Certyfikowany trener biznesu, absolwent Szkoły Trenerów Biznesu Moderator, członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. Coach, absolwent Szkoły Coachingu Moderator, zwolennik koncepcji coachingu racjonalnego w biznesie.

Sławomir Jarmuż - doktor psychologii, założyciel i współwłaściciel firmy szkoleniowo-doradczej Moderator, trener, coach, konsultant. Autor artykułów naukowych poświęconych osobowości i przywództwu. Absolwent angielskiej i holenderskiej szkoły trenerów (Management for Developmental Foundation, International Resource Development, Polish-English Know-How for Poland). Członek założyciel GLOBE – The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program. Współautor Podręcznika trenera i Psychologii dla trenerów. Współtwórca koncepcji Szkoły Trenerów prowadzonej od 2000 roku przez firmę Moderator.

Wydawca	Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP
Autor	Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż
Wysyłamy	Wysyłamy w 24h (w następny dzień roboczy)
ISBN	978-83-7489-690-0
Rok wydania	2017
Vat	5%
Nośnik	Wersja papierowa